Kasus Delegasi Wewenang (pelimpahan Tugas) PT FREEPORT Indonesia

PT Freeport Indonesi merupakan sebuah perusahaan afiliasi dari Freeport-McMoran Copper & Gold Inc. PT Freeport Indonesia menambang, memproses dan melakukan eksplorasi terhadap bijih yang mengandung tembaga, emas, dan perak. PT Freeport Indonesia ini beroperasi di daerah dataran tinggi di Kabupaten Mimika Provinsi Papua, Indonesia. Freeport Indonesia memasarkan konsentrat yang mengandung tembaga, emas dan perak ke seluruh penjuru dunia.

Sejarah terbentuknya PT. Freeport Indonesia dimulai pada tahun 1904-1905 suatu lembaga swasta dari Belanda Koninklijke Nederlandsche Aardrijkskundig Genootschap (KNAG) yakni Lembaga Geografi Kerajaan Belanda, melakukan sebuah ekspedisi ke Papua Barat Daya yang tujuan utamanya adalah mengunjungi Pegunungan Salju yang kabarnya ada di Tanah Papua. Pada saat itu Kapten Johan Carstensz yang melakukan ekspedisi ini mengaku melihat kilauan salju disebelah selatan perairan Tanah Papua pada tanggal 16 Februari 1623, namun tidak ada yang mempercayai hal itu karena Tanah Papua berada di daerah yang beriklim tropis.

Kemudian ekspedisi tersebut membuat Belanda mulai melirik daerah Tanah Papua dan bermunculan ekspedisi-ekspedisi yang berikutnya Beberapa ekspedisi Belanda yang terkenal dipimpin oleh Dr. HA.Lorentz dan Kapten A. Franzen Henderschee.

Pada tahun 1936, Jean Jacques Dozy menemukan cadangan Ertsberg atau disebut gunung bijih, lalu data mengenai batuan ini dibawa ke Belanda. Setelah sekian lama bertemulah seorang Jan Van Gruisen – Managing Director perusahaan Oost Maatchappij, yang mengeksploitasi batu bara di Kalimantan Timur dan Sulawesi Tengggara dengan kawan lamanya Forbes Wilson, seorang kepala eksplorasi pada perusahaan Freeport Sulphur Company yang operasi utamanya ketika itu adalah menambang belerang di bawah dasar laut. Kemudian Van Gruisen berhasil meyakinkan Wilson untuk mendanai ekspedisi ke gunung bijih serta mengambil contoh bebatuan dan menganalisanya serta melakukan penilaian.

Di awal periode pemerintahan Soeharto, pemerintah mengambil kebijakan untuk segera melakukan berbagai langkah nyata demi meningkatkan pembanguan ekonomi. Namun dengan kondisi ekonomi nasional yang terbatas setelah penggantian kekuasaan, pemerintah segera mengambil langkah strategis dengan mengeluarkan Undang-undang Modal Asing (UU No. 1 Tahun 1967).

Pimpinan tertinggi Freeport di masa itu yang bernama Langbourne Williams melihat peluang untuk meneruskan proyek Ertsberg. Beliau bertemu Julius Tahija yang pada zaman Presiden Soekarno memimpin perusahaan Texaco dan dilanjutkan pertemuan dengan Jendral Ibnu Sutowo, yang pada saat itu menjabat sebagai Menteri Pertambangan dan Perminyakan Indonesia. Inti dalam pertemuan tersebut adalah permohonan agar Freeport dapat meneruskan proyek Ertsberg. Akhirnya dari hasil pertemuan demi pertemuan yang panjang Freeport mendapatkan izin dari pemerintah untuk meneruskan proyek tersebut pada tahun 1967. Itulah Kontrak Karya Pertama Freeport (KK-I). Kontrak karya tersebut merupakan bahan promosi yang dibawa Julius Tahija untuk memperkenalkan Indonesia ke luar negeri dan misi pertamanya adalah mempromosikan Kebijakan Penanaman Modal Asing ke Australia.

Pada perusahaan ini terdapat sebuah manajemen yang menunjang visi dan misi perusahaan tersebut, hal ini ditandai dengan adanya struktur organisasi pada perusahaan tersebut.

Dimana terdapat seorang Direksi yang berperan sebagai pimpinan perusahaan (Manajemen Puncak), dan membawahi beberapa divisi (Manajemen Menengah).

Pada Manajemen Menengah (masing-masing divisi), memiliki tugas, wewenang dan kewajiban masing-masing sesuai dengan fungsinya dalam menghidupkan perusahaan. Dan pada masing-masing divisi tentunya ada keterkaitan antara satu dengan yang lainnya.

Client

1. Mengajukan Proyek yang mencangkup kriterianya secara umum

2. Mengisi ESR( Engineering Service Request ) dengan lengkap dan jelas

3. Menyetujui Conceptual Design yang dihasilkan Technical Service.

4. Mengikuti dan mereview proses dan hasil conceptual desain dan melakukan perubahan yang diperlukan, kemudian mengembalikan hasilnya.

5. Memberikan masukan benefit.

6. Merubah hasil disain jika perlu

               7. Mengikuti perkembangan progress dari proyek yang dikerjakan

Technical Service

1. Tim Disain

• Membentuk tim disain dari berbagai disiplin hingga draftman

• Membuat Preliminary Design / disain awal setelah mendapat pengajuan dari Client

• Mengajukan hasil disain kepada estimator untuk di estimasi biayanya

• Bekerjasama dengan Material Take Off ( MTO ) dalam tahap pendataan material yang diperlukan

• Membuat hasil perhitungan disain/ Conceptual Design dengan disertai gambar

• Memonitor perkembangan proyek secara umum

2. Tim Estimator

• Melakukan estimasi biaya dan waktu yang diperlukan pada suatu proyek

• Bekerjasama dengan MTO dalam mengorganisir tahap estimasi proyek

• Mengkoordinasikan hasil estimasinya dengan Client.

• Mengontrol progress konstruksi dengan project control di lapangan.

3. Tim Material Take Off ( MTO )

• Bekerjasama dengan tim Estimator dan Disain dalam koordinasi kebutuhan material suatu poyek.

•Melakukan pengecekan terhadap estimasi barang untuk dilaporkan ke pada pihak-pihak yang memerlukan dan berhubungan misalnya warehouse dan atau vendornya.

• Menerima dan memproses Warehouse Requests dan Construction Requests dan Request order yang lain dibawah progress contruction. 

Engineering & Construction Departemen

♦ Divisi Administrasi

• Melakukan pencatatan-pencatatan manpower dibawah departemennya.

• Menurusi keperluan manpower diluar job description departemennya ( konstruksi ) seperti vacation, healthy request dan lain-lain.

♦ Divisi Engineering

• Melakukan pengecekan gambar yang diterimanya sebelum konstruksi untuk mengecek kelengkapannya.

• Membuat FCN ( Field Changes Notice) / FDN ( Field Design Notice) *16 jika diperlukan pada gambar.

• Membuat disain untuk konstuksi tambahan tambahan jika diperlukan. • Menyusun Punchlist dan report progress lainnya.

• Mengontrol progress konstruksi pada tiap bidangnya dan mengkoordinasikan dengan bidang yang lain.

♦ Divisi Sipil

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan sipil yaitu pekerjaan tanah, retaining walls, timbunan, pekerjaan beton slab, grade beam, slab on ground, elevasi slab, alinement jalan, dan pelayanan underground.

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Struktural

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan struktur yaitu pekerjaan framing, pekerjaan wall freming, pekerjaan additional levels dan pekerjaan blockwork

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Mekanikal

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan mekanikal yaitu air conditioning/heating, ventilation, springkler system, smoke detector, fire extinguisher, fire hidrant, Structural of pump, heavy equipment, structural of tank, instalation of equipment dan lain-lain.

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Elektrikal / Instrument

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan elektrikal yaitu pekerjaan lighting, emergency lighting, power outlet, dan power services.

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Piping

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan piping yaitu pekerjaan pipa cold water piping, hot water piping, fixtures, sewage conection, storm water drainage, dan lainnya

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Material

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan material yaitu pengadaan dan pengecekan material di lapangan.

• Mengajukan pengadaan dan pengiriman material tambahan.

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Divisi Project Kontrol

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan controlling yaitu cost control dan schedule control. • Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

♦ Welding

• Melaksanakan progress konstuksi bidang pekerjaan welding yaitu pekerjaan pengelasan-pengelasan.

• Mengontrol pekerjaannya agar mendapatkan hasil yang baik.

• Mengkoordinasikan dengan pekerjaan lainnya

Manajemen Personalia PT.FREEPORT Indonesia

Manajemen Sumber Daya Manusia (Ketenagakerjaan)

a.      Efektifitas SDM

Pada tahun 2011 PT Freeport Indonesia mempekerjakan lebih dari 11.300 karyawan langsung dan lebih dari 12.000 karyawan kontraktor. Persentasi jumlah karyawan langsung PTFI adalah 65,53% Non Papua, 32,91% Papua, dan 1,55% Asing. Sedangkan persentasi jumlah karyawan PTFI + Perusahaan mitra dan kontraktor, termasuk Institut Pertambangan Nemangkawi (IPN) adalah 97,7% Indonesia, 2,30% Asing.

Sejak tahun 1996 perusahaan telah menggandakan jumlah karyawan Papua. Dalam 10 tahun, jumlah karyawan Papua di tingkat staff meningkat 4 kali lipat, jumlah staf karyawan Papua di tingkat supervisor 6x lipat. Karyawan Papua memegang fungsi strategis manajemen di PTFI: 5 Vice President dan 74 Jajaran Manajerial.

b.      Pengembangan SDM

Pada tahun 2003 dibangun Institut Pertambangan Nemangkawi (IPN) untuk memberikan kesempatan mengembangan pengetahuan, keterampilan dan sikap maupun perilaku yang profesional di bidang operasi dan penunjangnya. PT Freeport Indonesia (PT FI) juga bekerja sama dengan Lembaga Sertifikasi Profesi Instruktur Kursus Indonesia (LSP IKI) untuk mewajibkan uji kompetensi dan sertifikasi kompetensi bagi seluruh tenaga instruktur perusahaan tersebut. 

Program magang 3 tahun dengan 4 bulan masa belajar off job dan 8 bulan on job. IPN mengikuti standar nasional dan peraturan dari ESDM serta standar internasional lainnya. 3.800 Siswa magang 20 Jenis keterampilan 90% siswa asli Papua 1800 Siswa sudah bekerja di PTFI dan kontraktornya. Meningkatkan karyawan staff wanita di PTFI dan kontraktor: 12% tahun 2003 dan meningkat menjadi 14,4% di tahun 2011.

c.      Kompensasi SDM

PTFI dan SPSI telah menyelesaikan semua perselisihan upah dan menandatangani Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang ke-17, Periode 2011-2013. Klausa di bawah PKB 2011-2013 telah memenuhi aspirasi para pekerja, dengan peningkatan gaji pokok 40% efektif selama periode dua tahun.

Wewenang Desentralisasi VS Sentralisasi

1. Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

2. Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi. Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda.Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat. Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkat kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Wewenang Lini, Staff, dan Fungsional

1. Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung.Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.

2. Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. 

Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :

1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja.

2. Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.

3. Punya semangat kerja sama yang ramah.

4. Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.

5. Kesederhanaan.

6. Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi. 

Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:

1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan

2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk

3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.

4. Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

3. Wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:

1. Memahami komunikasi tersebut.

2. tidak menyimpang dari tujuan organisasi.

3. tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi.

4. Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya.

Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-atasan tertentu pada wewenang, seprti yang ditunjukan dibawah ini:

Batasan-batasan internal dan eksternal untuk wewenang dan kekuasaan:

Internal:

1. Anggaran (Budget)

2. kebijaksanaan, peraturan, dan prosedur

3. Deskripsi jabatan

4. Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi

Ekstern:

1. Udangan dan peraturan-peraturan pemerintah

2. Perjanjian kerja kolektif

Struktur Lini dan Staff

Staf merupakan individu atau kelompok dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Beberapa alas an mengapa organisasi perlu membedakan antara kegiatan-kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Kedua, pengetatan yang harus di buat organisasi dalam waktu krisis sangat di tentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.

Ada dua tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis.

1. Staf pribadi (personal staf )Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi biasa disebut asisten atau asisten staf yang mempunyai banyak tugas untuk atasan dan biasanya generalis.

2. Staf spesialis.Memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi.Bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, seperti tingkatandivisi, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.Dalam organisasi ini staf bukan sekedar pelaksana tugas tetapi juga diberikan wewenang untuk memberikan masukan demi tercapainya tujuan secara baik. Demikian juga pimpinan tidak sekedar memberikan perintah atau nasehat tetapi juga bertanggung jawab atas perintah atau nasehat tersebut. Keuntungan organisasi ini antara lain ialah keputusan yang diambil oleh pimpinan lebih baik karena telah dipikirkan oleh sejumlah orang dan tanggung jawab pimpinan berkurang karena mendapat dukungan dan bantuan dari staf.

Dalam kehidupan sehari-hari apabila unit kerja (departemen, perusahaan dan sebagainya) akan melaksanakan suatu rencana tidak selalu langsung diikuti oleh penyusunan organisasi baru. Struktur organisasi itu biasanya sudah ada terlebih dahulu dan ini relatif cenderung permanen, lebih-lebih struktur organisasi departemen. Disamping itu unit-unit kerja tersebut dijabarkan kedalam unit-unit yang lebih kecil dan masing-masing unit-unit kerja yang lebih kecil ini mempunyai tugas dan wewenang yang berbeda-beda (dirjen, direktorat, bidang, seksi, devisi, dan sebagainya). Masing-masing unit kerja tersebut sudah barang tentu akan menyusun perencanaan dan kegiatan-kegiatan. Untuk pelaksanaan rencana rutin cukup oleh staf yang ada sehingga tidak perlu menyusun organisasi baru.
Apabila rencana atau kegiatan tersebut tidak dapat ditangani oleh struktur organisasi yang telah ada biasanya dibentuk, misalnya panitia tim kerja (kelompok kerja), komisi dan sebagainya. Alasan di pilihnya bentuk struktur organisasi lini adalah karena dalam jenis organisasi ini pembagian tugas dan wewenang terdapat perbedaan yang tegas. Antar pimpinan dan pelaksanaan peran pemimpin.


Dalam hal ini sangat dominan dimana semua kekuasaan di tangan pimpinan. Oleh sebab itu dalam pelaksanaan kegiatan yang utama adalah wewenang dan perintah kesatuan. perintah ini dan kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya. Karena pimpinan berada dalam satu tangan. Proses pegubahan atau pengambilan keputusan berjalan dengan cepat. Rasa solidaritas antar anggota cukup baik karena saling mengenal disiplin dan loyalitas sangatlah tinggi. Memang bentuk organisasi semacam ini khususnya di dalam institusi-institusi yang kecil sangat efektif karena keputusan-keputusan cepat diambil dan pelaksaanya juga cepat.

Pendekatan - pendekatan untuk mencapai koordinasi yang Efektif

Komunikasi merupakan kunci utama dalam koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi.semakin banyak hal – hal yang tidak pasti pada koordinasi maka akan semakin banyak pula informasi yang harus kita dapatkan.karena pada dasarnya koordinasi itu sendiri merupakan pemrosessan infornasi yang terorganisasi. Ada tiga macam pendekatan koordinasi yaitu :

            1. Mekanisme Teknik Manajemen Dasar.

                        Rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan

 aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.

                        - Aturan dan prosedur.

             Merupakan keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

- Rencana dan penetapan tujuan.

Untuk pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.hal ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak dapat lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

            2. Meningakatkan koordinasi potensial.

                        Untuk meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan apabila terdapat banyak macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas

dalam ukuran dan fungsi.Hal ini dapat ditingkatkan melalui dua cara, yaitu :

                        

- Sistem informasi vertikal.

                                    Merupakan alat dimana terdapat data yang disalurkan melalui

                          berbagai tingkatan organisasi. Pada hal ini komunikasi dapat terjadi melalui

                          serangkaian perintah yang telah terorganisasi. Sistem informasi ini telah

                          dikembangkan oleh manajemen seperti pada kegiatan pemasaran,

                          keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan

                          informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

- Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Macam hubungan lateral, seperti:

a). Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

b). Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi

            panjangnya saluran komunikasi.

c). Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

d). Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

e). Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

f). Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

3. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

     

Dibeberapa situasi kita tidak dapat melakukan penambahan pengordinasian hal ini dikarekan kurang efektif. Penambahan dapat digunakan apabila sebelumnya kita sudah membuat

penyediaan tambahan berbagai sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau

pengelompokkan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

- Penciptaan berbagai sumber daya tambahan.

- Penambahan sumber daya dalam hal ini meliputi

- Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

- Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri 

     

Penciptaan tugas ini sangat di perlukan guna mempermudah pekerjaan selain itu Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Memelihara Koordinasi Apabila koordinasi sudah berjalan dengan baik kita wajib untuk memeliharanya karena tidak mudah untuk menciptakan kerjasama yang baik antar individu.

Hal – hal yang harus diperhatikan adalah

- Mengadakan pertemuan resmi (unsur atau unit yang harus dikoordinasikan),

- Mengangkat seseorang, tim, panitia (sebagai koordinator).

- Membuat buku pedoman (berisikan penjelasan tugas masing-masing unit),

- Pimpinan/atasan mengadakan pertemuan-pertemuan informal dengan bawahannya (pemberian bimbingan,

   konsultasi, dan pengarahan)

Struktur Organisasi PT Freeport Indonesia

Pengertian Fungsional dan Divisional

            1.  Struktur Organisasi Fungsional

  Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian   Personalia   dan   Bagian   Pembelanjaan   serta   Bagian   Umum.   Pada   struktur organisasi   fungsional   apabila  ada  seseorang   yang   diserahi  tugas   untuk   mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana  dia dahulu   bekerja.   Oleh   karena   itu  seyogyanya   offing   tersebut   tidak  memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat   dinikmati  bersama.   Struktur  organisasi   fungsional   yang   menangani  proyek- proyek dapat dilihat pada gambar dibawah ini :

 

Gambar

               Fungsional

            Pada Struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dahulu dia bekerja. Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaliknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.

             2.  Struktur Organisasi Divisional

            Banyak perusahaan besar, dengan banyak jenis produk, diorganisasikan menurut struktur organisasi divisional. Bila departementalisasi perusahaan menjadi terlalu komplek dan tidak praktis bagi struktur fungsional, manajer perlu membentuk divisi-divisi semi otonomi, dimana setiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendirinya Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan,dan proses atau peralatan. Lebih jelasnya sebagai berikut:

            Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi (lihat gambar 6.2). Dalam gambar terlihat bahwa perusahaan diorganisasikan atas dasar produk pada tingkat manajer umum, dan pada tingkat selanjutnya menggunakan pendekatan fungsional.

·                             Divisional

            Departemen yang dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu Faktor-faktor Perancangan Struktur Organisasi Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:

1.      Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. strategi menjelaskan bagaimana aliran   wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan.

2.      Teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.

3.      Anggota (pegawai / karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.

4.      ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.

                             A.  Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari:

1. Spesialisasi kegiatan 

                                    2. Standarisasi kegiatan

                                    3. Koordinasi kegiatan

                                    4. Sentralisasi dan Desentralisasi pembuatan keputusan

                                    5. Ukuran satuan kegiatan

                        B.  Kelompok Kerja Formal:

                                    1. Pembagian kerja

                                    2. Menejer dan bawahan atau rantai perintah 

                                    3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan

                                    4. Pengelompokan segmen pekerjaan

                                    5. Tingkat manajemen

                        C.  Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompopk kerja formal

                              yaitu:

                                    1. Kesatuan tugas khusus (task forces)

                           2. Panitia:

                                                a. tetap (standing committess) disebut juga panitia structural

                                                b. tidak tetap (ad hoe)

                                    3. Dewan (boards) dan komisi

            tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan             informasi, memberi saran manajemen, atau bahkan membuat keputusan sendiri.